作者是Darren Hanson是（shì）新加坡（pō）国立大（dà）学（xué）商（shāng）学（xué）院管理与（yǔ）组织（zhī）系（xì）副教（jiāo）授（shòu）。
●HCL Technologies公司的（de）Vineet Nayar 是畅销书《员工第一，顾客第二：颠覆传统式管理》（Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down）的（de）作（zuò）者（zhě）
●Nayar说，与员（yuán）工营造（zào）充满（mǎn）信（xìn）任（rèn）和（hé）透明度的环境是管（guǎn）理层实现公司成（chéng）长的首要任务。
●他（tā）说，透明（míng）度意味着（zhe）不（bú）论信息是好是坏，都应与员（yuán）工分享，对其开放公司数据。
●他指出，这种开诚（chéng）布公，让员工能更放心地提（tí）出改进（jìn）建议，而不会隐瞒错误，并为公（gōng）司成长（zhǎng）构建平台。
近几（jǐ）年中，由于新（xīn）技术的驱动，一（yī）些高速（sù）成长企业创造的增长奇（qí）迹，不仅对未来的新经济发展趋势（shì）带来启迪（dí），也顺带打破了原有传统（tǒng）管（guǎn）理（lǐ）领域对（duì）企业发展阶段（duàn）的分类定义（yì），让我们有机会对一些（xiē）传统的管理问题带来新的观察视（shì）角。
二（èr）十一世（shì）纪的CEO们所面临的（de）较大挑战（zhàn）之一是， 如何较好（hǎo）地扭（niǔ）转一（yī）个组织的衰败局面，同时（shí）满足投资（zī）者、顾客和员工（gōng）之间常常相互冲（chōng）突的（de）要求。
Vineet Nayar是全球IT服务公司HCL Technologies副主席和联合常（cháng）务董（dǒng）事。他（tā）认为，组织转（zhuǎn）变（biàn）的切入点是营造充满信任和透明（míng）度的环（huán）境，且（qiě）这些价（jià）值观（guān）遍布于所有（yǒu）高绩效组织中。
Nayar 曾领导HCL转变为全球发展较快、较能盈利（lì）的IT服务公司（sī）之一。他的著作《员工第一，顾（gù）客第二：颠覆传统式管理》正是根（gēn）据（jù）这一经验（yàn）而（ér）来。
Nayar对传（chuán）统领导智慧的摒弃使得HCL成（chéng）长为年收入高达63亿美元、在31个国家拥有超过9万名员工的公司。作为一位公认的管理人，Nayar于2011年入选《财富》杂志全球“高管梦（mèng）之队”。
他在近期一次采（cǎi）访中告（gào）诉我（wǒ），信任要求尽可能透（tòu）明化，好的（de）坏的信息都与员工分享，并向他们开（kāi）放公司数据。通过（guò）对效率低下等缺点以及（jí）优点强项的分享，员工们感到自己是组织（zhī）的一分子，在这里管理层（céng）重视开（kāi）放（fàng）的环境。
随（suí）着（zhe）开诚布公的氛围一步步建立，员工也（yě）就更（gèng）放心地提出改（gǎi）进（jìn）建（jiàn）议，而不会（huì）隐瞒错误，这便加快（kuài）了公司的成长。
“为什么你会认（rèn）为员（yuán）工看到公司情况好才会兴奋（fèn）？”Nayar在采访（fǎng）中反问。“他们（men）看（kàn）到公司情况糟糕才兴（xìng）奋，因为他们有机会一（yī）显身手，扭转颓势。”
先（xiān）入为主
他认为管理人员往往倾向于抵（dǐ）触与自身（shēn）员工之间的这种透明度（dù）。一部分原（yuán）因在于对（duì）竞争（zhēng）性信息（xī）的敏感和保护知识产权的愿望（wàng）影响了（le）管理层（céng）的思维，让他们用类似对待（dài）竞争（zhēng）者（zhě）的方式（shì）防备（bèi）员工。
在（zài）过去十（shí）年间，由于难以（yǐ）获得来自
高ji管（guǎn）理（lǐ）层（céng）的（de）信息，同时从其他途径获取数据变得越来越容易，那（nà）些知情权被剥夺但渴望获得信息的Y世代基层管（guǎn）理人员开始通（tōng）过互联网来获（huò）取公（gōng）司信息。
社（shè）交网（wǎng）络的崛起（qǐ）也扩大了信息来源，因为员（yuán）工开始分（fèn）享关于自己公司的信息，有时候还分享与所在（zài）公司管理者相关的信息。
在此背景（jǐng）下，高ji管理层发现自己无法再像（xiàng）过去那（nà）样（yàng）对所有公司（sī）信息（xī）进行保护（hù）了。更糟的是，如果过去对员工（gōng）的（de）欺瞒被（bèi）曝（pù）光，他们与员工的关系恶化将无法补救。
Nayar认为，这种被破坏了的环（huán）境，不（bú）论在（zài）西方（fāng）组织或是（shì）亚洲组织都存在（zài），其起因和补救方法也都（dōu）是一样的（de）。信（xìn）任、透（tòu）明度和正直这些基本的人类价值观是普世通用的。同样（yàng）地，人们（men）对成功（gōng）的（de）机会和鼓（gǔ）励的需要（yào），与文化（huà）背景无必然联系。 Nayar认为，实现信任的方法是合（hé）适的沟通渠道，这倒是有文化（huà）之别。他引用了一个“典型印度人”的例子（zǐ）来说明。典型（xíng）的（de）印度人更信任（rèn）口（kǒu）头沟通，而在法（fǎ）律性质更高的其（qí）他文化中，人（rén）们（men）会更重（chóng）视书面的（de）沟（gōu）通。
“颠（diān）倒金字（zì）塔（tǎ）”
为实现组织的内部沟通、信任和透明度（dù），Nayar建议（yì）的（de）其中一种方（fāng）法被他（tā）称为“颠倒（dǎo）金（jīn）字（zì）塔”。这指的（de）是支持部门和管理层向员工报告工作的组织结构，通过为顾（gù）客创造差异化（huà）价（jià）值实现更快的成（chéng）长，不（bú）同于竞争对手（shǒu）创造的价值。Nayar将在（zài）员工与顾客界面上创造的差异化价值称为价值区。
他说（shuō），任何公司的管理者和（hé）管理层的核心工作（zuò）是“激励、鼓励并让价值区中（zhōng）的员工能（néng）够创造差异化价值，以便公司（sī）更快成长。”
Nayar告诉我（wǒ）：“如果（guǒ）你把变（biàn）化的控制权转交给你的员工（gōng），并说‘我们碰到一个问题，而只（zhī）有你们才能解决’，你将会突然间（jiān）得到一群充满了工作激情的（de）员工。”
“将变化和变化的所有权（quán）转交给员工（gōng）是合乎逻辑（jí）的（de）步骤（zhòu），能够（gòu）实现提高组织能量级（jí）别（bié）并让组织更（gèng）快运转（zhuǎn）。”
在公司中发展（zhǎn）信任所（suǒ）带来的益处是显而（ér）易见（jiàn）的（de）。更有趣的一个实践是（shì）思考新加（jiā）坡和Nayar公司（sī）总部所在地印度的（de）文化差异如何影响信任的发（fā）展。
衡量信（xìn）任倾向性的一个方法是使用Geerte Hofstede提出的“不确定性规避”文化尺度理（lǐ）论。那些对不确定性的规避程（chéng）度较低（dī）的国家倾向于依赖法治，并认为商业（yè）交易是可预（yù）测的，并（bìng）能因此（cǐ）信任（rèn）交易的结果。
另一方面，不确定性（xìng）规避程（chéng）度（dù）较（jiào）高的国家倾向于使用已建（jiàn）立的关（guān）系作为信任他人的基（jī）础（chǔ）。
在这一（yī）衡量标准（zhǔn）下，新加坡的得分较低，为（wéi）8分，印度得分较高，为40分，对比中国的30分和美国的（de）46分（fèn）。在得分较（jiào）高的（de）希腊，112分，Nayar的那（nà）一套可就不（bú）灵了。
跨文化对比衡量极为复杂，通常（cháng）也很（hěn）具争议，但如果Hofstede的研究符合事实，那么新加（jiā）坡的管理（lǐ）者（zhě）在自己公（gōng）司中创（chuàng）造信任和高（gāo）透明度（dù）的起点就（jiù）比许多其他国家的公司管理者要高。
